耐克的“微笑曲線” |
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耐克又一次搶在很多體育品牌之前續簽瞭炙手可熱的林書豪。 事實上，耐克是輕資產重營銷的典型代表，而它與老對手阿迪達斯在營銷層面的贊助策略和風格完全不同。 與耐克側重贊助優秀運動員個體不同，阿迪達斯比耐克的公司歷史更長，與國際奧委會、國際足聯等官方機構的淵源更深，因此，阿迪達斯也更偏於成為奧運會、世界杯等賽會的官方贊助商。當然，兩者也各自贊助瞭不少國傢足球隊及歐洲足球豪門俱樂部，但整體贊助風格上，耐克重個性，阿迪達斯偏傳統。 需要說明的是，無論耐克還是阿迪達斯，其市場營銷費用之所以占年銷售額高達15%左右，核心在於其輕資產(Asset-light strategy)模式。 所謂輕資產模式，就是將產品制造和零售分銷業務外包，自身則集中於設計開發和市場推廣等業務;市場推廣主要采用產品明星代言和廣告的方式。這種模式可以降低公司資本投入，特別是生產領域內的大量固定資產投入，以此提高資本回報率。 而這種輕資產模式，亦在1992年為臺灣宏 集團創辦人施振榮進一步演繹出微笑曲線(Smiling Curve)理論：源於國際分工模式由產品分工向要素分工的轉變，參與國際分工合作的世界各國企業，開始由生產最終產品轉變為依據各自的要素稟賦，隻完成最終產品形成過程中某個環節的工作。最終產品的生產，經過市場調研、創意形成、技術研發、模塊制造與組裝加工、市場營銷、售後服務等環節，形成瞭一個完整的全球產業鏈條。 這個全球產業鏈分工以產品制造作為分界點，主要分為產品研發、制造加工和流通三大環節，其中加工制造因為風險度較低，居於產業鏈回報率較低的U形底部位置，其餘兩側則是收益率更高的研發及銷售環節。 顯然，耐克的輕資產運營模式，決定瞭公司從事的正是微笑曲線U形一端、回報率較高的產品研發及品牌營銷業務，終端銷售交給代理商。 對我們來說，我們的商業模式已經讓我們飛速增長，正是這種商業模式，讓我們非常靈敏而快捷地對消費者的需求做出響應。我想，對耐克來說，這種模式行之有效，無論在中國、美國，還是全球其他市場，我們都會不斷利用這種模式。耐克品牌總裁Charlie Denson告訴《中國經營報》記者。 那麼，是何原因讓同樣在國內奉行輕資產模式的李寧表現沒有耐克那麼得心應手，甚至被主張垂直整合模式的安踏所超越? 一方面，相比於國際化的耐克，李寧的國際化程度不高，其相對有限的營業規模，使其獲得的全球運動資源更多隻能用於中國市場，單位產出效益較低。另一方面，中國制造的人力成本優勢仍然存在，安踏擁有自己的加工廠，確實能夠在產品制造尤其是快速補貨方面創造效益;同時，安踏加工廠所在的晉江擁有比較完整的體育用品制造產業集群，可以進一步降低制造成本。北京博潤兄弟管理顧問有限公司總經理吳紹慶說。 此外，輕資產運營模式容易產生的另一誤解是，認為品牌公司對於生產完全外包後的漠不關心。 Charlie Denson就透露，耐克有一個部門，會根據短期、中期和長期的不同，不斷跟蹤考察全球諸多地區的勞動力成本變化狀況，進而結合耐克產品在全球不同市場銷售份額的變化，確定向不同地區制造商下達訂單的份額，提高耐克適應多變市場的能力，達成公司運營效益的最優。 |
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