孫陶然 ：拉卡拉的“少數派”創新報告 |
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編者的話/經濟形勢不佳，拉卡拉卻還在招聘。按拉卡拉董事長兼總裁孫陶然的說法，每天都比前一天業績增長的企業不多;但創辦8年，拉卡拉一直在增長。 這當然得益於拉卡拉所處的行業——第三方支付。作為第三方支付中的“刷卡派”，拉卡拉2012年交易額達6000億元，2013年則將突破1萬億元。顯然，行業因素之外，拉卡拉必有屬於自己的創新密碼。 日前，中國經營者俱樂部攜業界30位精英管理者、學者一同走進拉卡拉，體會一傢“少年”企業如何通過研究消費需求指導產品創新?如何通過創新在便民與安全間尋找平衡點?請看本期案例。 “我非常贊賞陳寅恪先生的‘四不講’：前人講過的不講，近人講過的不講，外國人講過的不講，自己過去講過的也不講，隻講未曾有人講過的。”拉卡拉董事長兼總裁孫陶然對《中國經營報》記者說，創業十幾年來，自己和團隊一直堅持“三不做”：再好的想法如果發現別人已經做成瞭不做，機械重復自己已經會做的不做，對社會進步沒有正面價值的不做。 “我這種性格是天生的。”孫陶然說。 因而，創新也融入於拉卡拉這傢創業僅8年的公司的骨血。 1軟件硬件：跨界整合 “隻有創新才可以有市場空間，如果你做的跟別人一模一樣，你就沒有機會瞭。” 2005年，連續經過商務通等幾次跨界創業且都頗為成功的孫陶然準備開啟另一次“冒險”。這次，他選擇的領域是第三方支付。 在這之前，作為第三方支付的先行者，2002年，eBay用15億美元收購瞭線上支付公司PayPal;2004年，阿裡巴巴董事長馬雲則在國內成立瞭線上支付公司支付寶。 但看準瞭方向、秉持“三不做”理念的孫陶然反復權衡，還是決定走軟硬結合的“刷卡”路線。 孫陶然認為，金融支付最重要的問題是安全，但安全又和用戶使用便捷程度成反比，像互聯網線上支付，用戶需要註冊、開通網銀、綁定、安裝控件等一系列流程，並且還面臨木馬病毒的困擾。 “當我們進入這個市場時，我們發現當時所有支付方式都過於煩瑣和復雜，我為瞭付20元錢，可能要接受動用200萬元資產的安全機制驗證。我當時和他們開玩笑，電子支付就是需要拿錢包付這個錢，網銀做的事情相當於把你的錢包鎖在銀行的金庫裡面，你每次要用錢的時候，先需要把這個金庫打開，當然瞭，這個金庫的安全級別非常高。所以需要你的動態密碼鍵盤，需要UK(密鑰)或者事先留下指紋、身份證，因為你進入人傢的金庫，金庫裡面不但有你所有的傢產，也有別人的傢產，所以安全級別肯定會高，但是你做的無非就是付100塊錢買一本書而已。”孫陶然說，因為網銀走的是這條路，所以拉卡拉希望走一條比較簡單的路。 分析過後，拉卡拉決定通過軟件(數據處理)硬件(刷卡加密)的方式，為遠程賬單支付提供無差別的使用體驗，用戶隻需使用最傳統的方式刷卡、輸入密碼。整個支付過程由於通過硬件金融級加密，確保瞭支付安全。 此後，因為堅持通過用戶刷卡的方式解決用戶賬單支付、線上購物的需求，拉卡拉被稱為第三方支付的“刷卡派”——上海話中，“刷卡”的發音就是“拉卡”。 “我們先是選擇支付的大方向，確定瞭這個方向以後，怎麼樣切入這塊，最重要的就是如何找到市場空間。我一貫認為，隻有創新才可以有市場空間，如果你做的跟別人一模一樣，你就沒有什麼機會瞭。”孫陶然說。 空白點相對容易尋找。資料顯示，銀行一臺ATM機的成本包括約30萬元的購置成本和日常運營成本，日常運營成本包括通信費、電費、人力成本及維護成本，在銀行網點之外佈設的離行式ATM機運營成本則更高。同時，習慣瞭“坐著數錢”的銀行並不重視低價值的便民金融服務業務。 上一頁 1 2 3 4 下一頁查看全文
但空間有則有矣，要匹配需求卻絕不容易。 要實現刷卡，和銀行後臺對接無疑是關鍵問題之一。孫陶然想到瞭與中國銀聯合作，彼時，中國銀聯也正處在拓展業務的關鍵階段，雙方一拍即合。對於此次合作孫陶然表示：“要做收費站，並不一定要先修公路。通過和銀聯的合作，拉卡拉在支付通路的建設上省瞭不少精力，我們就可以更多地將關註點放在支付業務的拓展和用戶體驗的改善上”。 有瞭中國銀聯的支持，孫陶然又遇到瞭新問題——要通過刷卡開展便民金融服務，拉卡拉必須大量鋪設自助終端，而這筆不菲費用是初創的拉卡拉的另一難題。 孫陶然曾遇到很多人問，拉卡拉的便民支付終端為什麼不做大點，像ATM機一樣放置在地鐵站等公共場合。 企業是做生意的，當年小的拉卡拉自助終端，成本可能就幾百塊錢;大的自助終端再便宜也得一兩萬元，以前比較貴的則高達四五萬元。小終端我鋪放下去，可能半年就會收回成本，大的終瑞可能要十年、八年。拉卡拉要鋪設的不是幾十臺、幾百臺，而是數十萬臺。”孫陶然說成本創新並非數字的加加減減這麼簡單。“這個產品當初我們在提出需求時，根本沒有廠傢有能力做，也沒有廠傢願意投入費用研發。拉卡拉沒有辦法，自己研發瞭這款產品。”孫陶然說。 定好瞭模式、開發出產品，還要控制好成本，拉卡拉邁出的第一步對今天的成功至關重要。 “一開始我們說在便利店裡面裝自助終端的時候很多人反對，說這個模式很‘重’，很需要花錢，行不通。”孫陶然說，“事實說明最終是非常成功的。我們當時選擇的方式，那時還沒有人做，第一是市場有需求，第二是這個需求還沒人能夠很好地滿足，第三是這個方法適合我們。” 2規模與盈利：平臺“野心” “我非常欣賞劉強東的一句話：在跑馬圈地的時代去追求簡單的盈利是愚蠢的。對拉卡拉來講是同樣的道理。” 拉卡拉就這樣邁出瞭第一步，商業模式簡單而清晰：在便利店裡安裝自助終端，用戶在拉卡拉的機器上通過最傳統的刷卡方式完成各種便民金融服務。用戶的支付信息由拉卡拉後臺處理後轉發給銀聯扣款，把資金清算給商戶，而拉卡拉則從每一筆交易中向商戶收取手續費，卻不向用戶加收一分錢。 當拉卡拉在創新時，總有一些企業更願意“復制”。 “肯定有人學你，但是便民業務他們基本學不會，從外面看是拉卡拉龐大的便民服務網絡，從背後看是拉卡拉龐大的支付後臺，這個門檻都是靠創新慢慢壘起來的。在商戶收單這塊，我們做瞭一個二合一的POS，既能夠收款又可以便民，這就跟別人有瞭差異，加上我們現在做瞭多媒體拉卡拉，上面還可以幫助這些店鋪做電子商務的生意，這就又多瞭一個(功能)。”孫陶然說，對於第三方支付公司來說，拉卡拉的優勢和出路在於“跨界”把IT技術和金融結合起來，把電子商務和金融結合起來，這些才是拉卡拉的長項，而非專業的金融銀行的長項。 於是，“低附加值”便民服務空白領域的拉卡拉要做大規模，必須實施“薄利多銷”原則，促使更多用戶使用自己的終端。 “便民服務更重要的是服務的內容、操作的便利性和支付的安全性。對於老百姓來說，容易找到，找到之後容易用，用的過程很安全是關鍵。所以拉卡拉把更多的資金和精力投入到支付服務的增加、產品的研發和網點的拓展上。”基於此，孫陶然最早提出瞭“百步之內必有拉卡拉”的理念。 後來，這一理念被進一步深化，想辦法怎麼把“銀行”搬到用戶傢裡，普通老百姓在傢裡就能夠享受到這些金融服務，於是，拉卡拉又推出瞭傢用刷卡器系列產品，其中包括連電話線的、接電腦的等各種刷卡產品。再後來，2010年，拉卡拉進入收單市場。因為中型和大型商戶，銀行和銀聯已經服務得非常好瞭，但是小微企業，每個月刷卡額隻有三五萬元的交易流水，多數銀行不太在意。 上一頁 1 2 3 4 下一頁查看全文
目前，拉卡拉已經在全國300多個城市的7.5萬個便利店鋪設瞭便民公共終端，建成瞭全國最大的單品牌便民金融服務網絡;而收單業務盡管開展時間不長，但已成為拉卡拉新的利潤增長點。 但隻有這些還不夠，當移動互聯網和智能手機的浪潮興起，移動客戶端成為兵傢必爭之地。2012年5月29日，拉卡拉手機刷卡器——考拉上市。 一年來，考拉客戶端下載量突破1000萬次，市場銷售200多萬臺。2013年，隨著聯想、小米等定制客戶加入，考拉出貨量將突破1000萬臺。 “除瞭客戶端下載量每個月以100萬的速度在增加外，聯想手機已經全面預裝，所以我們預計到今年年底，整個客戶端的安裝量會達到5000萬。”孫陶然說，拉卡拉現在正處在由2.0向3.0升級的關鍵時刻。 在孫陶然的定義裡，1.0指的是日常金融類的服務，比如餘額查詢、信用卡還款、轉賬匯款等;2.0指的是生活類的服務，包括機票、演出票、彩票、租車等;3.0則是便利購物服務，拉卡拉將引入像京東、凡客、攜程、易龍這樣的精品商戶，讓用戶更為方便地購買一些產品。 為此，拉卡拉不惜投入巨資2億元完成全國便利店終端的升級，並準備在社區裡籌備社區營業廳。 “盈利是早晚的事兒，我們3月當月已經開始盈利瞭，但後來我批評他們，我說還是要繼續做投入，因為你要看怎麼盈利。”孫陶然說，盈利無外乎收入減去成本，你是在每月6000萬元收入的基礎上盈利，還是每月600萬元的基礎盈利，或者是每月6億元收入的基礎上盈利。 “我非常欣賞劉強東(京東商城董事長)的一句話，在跑馬圈地的時代去追求簡單的盈利是愚蠢的。對拉卡拉來講是同樣的道理。”孫陶然說，“如果我現在不投入巨大的資源去推廣移動支付，或者我不去推廣線下支付，拉卡拉早已經盈利瞭，拉卡拉不過是盈利的、在便利店裡給大傢提供公共服務的公司，這傢公司每年可能有一個成長率，比如每年賺兩三千萬元。但是投入瞭移動支付之後，拉卡拉可能就會變成一個提供移動支付服務的公司;再投入瞭小微企業服務，三條線都投入後，也許不盈利的時間要延長一年、一年半，但是一旦開始進入盈利點，拉卡拉就是一傢幾十億、幾百億元收入規模的公司。” 3文化考核：創新基因 “創新者一定是少數派，會遭到絕大多數普通人的質疑;創新必然會經過艱難的探索，甚至不斷失敗。” 產品線不斷豐富，考慮到拉卡拉“隻看結果、不問過程”的管理風格，怎樣才能高質量推出被用戶和市場所認可的產品? 由於產品多、任務重、跨界深，拉卡拉為瞭加快產品推向市場的速度，將自己的產品分為瞭兩類：一類是自主產品，一類是合作產品。 “自主產品由拉卡拉自主進行產品的研發，委托傳統金融機具廠傢進行生產。”該負責人說，多功能產品則依附於傳統行業，比如移動電源，主體是移動電源，會通過合作的方式，共同開發。這種開放式的產品研發模式使拉卡拉在保持專註的同時，能夠更快地響應市場多樣的需要。 而在自主產品的研發上，拉卡拉堅持“安全創新”的原則。 正因為有認可，所以銀聯才允許我們先做，此後才出臺個人支付受理終端的規范。”孫陶然說，拉卡拉的安全創新機制在一定程度上推動瞭行業規范的完善。 而在研發不確定性非常強的新產品上，拉卡拉則是典型的互聯網思維——先有再好，小步快跑。完成核心主要功能後，先上市，搶占市場機會的同時，通過試銷收集用戶意見，然後很快地進行產品升級。 上一頁 1 2 3 4 下一頁查看全文
“企業的創新會自上而下還是自下而上?我們認為，企業規模越大，越會自下而上，所以廣開言路非常重要。廣開言路需要一個寬松的氛圍，這個氛圍需要一把手親自去營造，不僅不能打壓建言者，還要非常認真地傾聽每一個建議，及時肯定和鼓勵每一個可取建議。”孫陶然說，KPI(關鍵績效指標)的設置則是另一個非常重要的因素。 “KPI是指揮棒，如果設定得過於強調眼前目標，或指標定得過高，會讓員工無暇顧及創新。創新者一定是少數派，會遭到絕大多數普通人的質疑;創新必然會經過艱難的探索，甚至不斷失敗;創新會觸犯很多既得利益者或市場領先者。這些都決定瞭創新是很艱難的，而這也正是創新的意義所在。” 在拉卡拉，研發人員可以隨意“闖入”高管辦公室，就產品的設計細節進行PK。而為瞭避免創新不可避免會遇到的挫折和失敗，拉卡拉作為聯想控股旗下公司之一，“及時復盤”被視為重要的管理手段。 面對不同用戶群體的多樣化需求，拉卡拉正在考慮將用戶的日常硬需求同支付功能疊加，打造移動互聯網時代的“瑞士軍刀”。拉卡拉最新上市的產品中，有兼具支付與充電功能的充電寶，還有疊加瞭支付、充電、無線路由器三項功能的無線支付貓。 “現在也許是別人的小時代，但對於我們來說，是便利生活的輕時代，是個移動支付的快時代，是屬於我們的大時代。”拉卡拉的官方微博說。 記者觀察 趙正 上一頁 1 2 3 4 下一頁查看全文
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