銀聯的海國圖志 |
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這傢政商難分的中國銀行卡組織自誕生起前景就不被看好，直到世界第一大支付品牌對其發出剿殺令. 谷歌、通用電氣和Visa有什麼共同之處?答案很簡單，在過去的幾個月裡，這三傢公司齊齊進入瞭中國煩惱俱樂部：谷歌因不滿內容審查政策而將服務器搬到瞭香港;通用電氣董事長傑夫·伊梅爾特在歐洲私下抱怨在中國生意越來越難做;而Visa則是在對內地市場苦心經營瞭十七年後徹底失去瞭耐心。 不過與谷歌絕塵而去和通用電氣謹慎修補關系的情形大相徑庭，Visa所要面對的是一場自衛戰爭，其對手則是一傢來自中國的公司——中國銀聯。 毫無任何預兆，6月初，Visa忽然對其會員銀行發表聲明，宣佈在8月1日以後，凡是在中國大陸境外受理帶Visa標識的雙幣種信用卡時，都不得使用中國銀聯的清算通道，否則Visa將重罰收單銀行。雖然在7月中旬，Visa大中華區總經理張楷淳曾在香港表示，8月1日以後，Visa及銀聯雙幣卡持卡人的消費及簽賬模式均不會改變。但如今大限已至，Visa再無額外讓步。 出招的模式和我們預期的一模一樣，而時間點卻比我們預期的要晚。中國銀聯戰略法規部一位管理層人士對《環球企業傢》表示。盡管Visa此舉在外界看來事出突然，但在銀聯內部卻早已對此有所準備，事實上，就在Visa發出通知的當天，銀聯便迅速對此做出回應：任何一方都無權單獨對持卡人選擇境外支付通道做出限制。 而在隨後的兩個月時間裡，銀聯在國際市場的後手亦相當緊密：6月28日，中國銀聯與第三方處理服務商—阿聯酋Network International(NI)簽署合作協議，在包括阿聯酋在內的20多個中東、西亞及非洲國傢開展銀聯卡商戶和ATM收單、發卡等業務合作。6月30日，銀聯在臺灣的ATM業務開通。而7月初，銀聯與日本最大的信用卡公司三菱日聯NICOS達成合作協議，後者逐步開通旗下商戶的銀聯卡受理業務。 作為最早進入中國的支付企業，Visa在銀聯剛剛成立之初曾一度相交甚好，而如今爭端一起，兩傢公司在今後將再無情誼可言。而對於中國銀聯來說，這也意味著日益逼近的市場開放壓力，有內部人士透露，商務部近日在內部會議上已經給瞭央行和銀聯一個時間表，很可能是三年。 即便如此，仍然有理由相信銀聯的勝算：站在其背後的占世界1/4人口的中國消費者。在收入不斷增加後，這一龐大力量正飛快地顯示出其經濟實力，僅2009年，中國公民出境遊人數便高達4800萬人次，而在去年的一份預測報告中，到2015年，中國每年出境和入境旅遊人數將分別達到一億人。 與之相應，銀聯的全球化進程也日益加快，目前，銀聯在香港的市場份額已經超過瞭Visa和萬事達，而在日本、韓國以及東南亞地區，其紅、藍、綠三色標識亦隨處可見。銀聯具有成為國際上最知名的中國品牌的可能。一位國際卡組織的前中國區總裁相當篤定的向《環球企業傢》表示。 預料之中的戰爭 幾乎從銀聯成立的第一天起，便註定瞭今天這種與Visa正面交鋒的命運。作為全球最大的銀行卡組織，Visa對中國市場所蘊藏的巨大商機始終垂涎欲滴;而擁有龐大客戶基礎的中國銀聯在羽翼漸豐後則必然不甘於止步境內。 此次的禍端便始自於2003年兩傢之間的妥協產品：雙幣卡。當時，中國信用卡產業剛剛興起，由於人民幣不可自由兌換，為瞭搶占客戶，Visa和萬事達等國際卡組織與銀聯、幾傢發卡銀行談判並達成協議，共同發行雙幣信用卡：一張卡片同時具有人民幣和外幣消費取現的功能，在境內的刷卡走銀聯的通道，收益歸銀聯，境外的渠道和收益則歸國際卡組織所有，這類卡的卡號以代表Visa的“4”和代表萬事達的“5”開頭居多，卡正面既有銀聯標識、又貼有Visa或萬事達等其他卡組織的標識。 上一頁 1 2 3 4 下一頁
在多個場合，Visa大中華區總經理張楷淳都曾表示：除瞭中國以外，世界上任何一個國傢都沒有雙幣卡的存在。在這種信用卡數量不大的時候，Visa與銀聯之間還可謂風平浪靜，然而隨著中國銀行卡市場的急劇膨脹和銀聯加速進行海外佈局，兩者之間的平衡被打破瞭。現在的日本，幾乎主要的商業區甚至藥妝店，都可以用銀聯卡瞭，這很讓人吃驚!一位剛剛從日本出差回來的商務人士表示，三年前他首次去日本時所見到的情形同現在已經大不一樣。 不僅僅是在香港、澳門、東南亞等周邊市場，受理銀聯卡的商戶越來越多，隨著中國在過去五年中迅猛增加的出境旅遊者，銀聯更是將戰火燒到瞭Visa的大本營——美國。2006年，銀聯剛剛派人去美國開拓市場時幾乎是一無所有，為瞭開拓商戶，銀聯的員工們隻能開著車跟著中國旅行團的大巴去掃街，看他們停在哪兒，在哪兒買東西，然後就去找這傢商戶談。而現在，全美700萬商戶中，已經有300萬能夠受理無密碼的銀聯卡，其在北美也已經有瞭三個辦公室。 實際上，Visa對於銀聯的防范舉措也絕非今日開始。此次，銀聯能夠以如此強悍的姿態回擊Visa，很大程度上取決於兩個關鍵性決定。一是在2002年，向國際標準化組織(ISO)申請62字頭的的BIN碼並大力推行以其為號碼開頭的銀聯標準卡——這是任何一傢支付清算組織所擁有的唯一代碼。第二，則是在2004年海外受理經驗幾乎為零的時候，便勇敢地邁出瞭國門。當時，銀聯曾提議62的銀聯卡在境外消費時借助Visa和萬事達的全球網絡，但遭到嚴詞拒絕，理由很簡單：按照國際標準和當初協議，中國的人民幣卡隻能在國內使用;誰的BIN號誰轉接。而為瞭扼殺銀聯在海外市場的嘗試，Visa還通知其在東南亞的會員銀行，令其不可以同銀聯合作，後來在銀聯的強烈交涉下才得以和解。 即便遭遇狙擊，銀聯的國際化速度還是遠遠超Visa和萬事達的預料。在境外，銀聯與收單銀行、銀行卡第三方服務商合作，並提供瞭種種優惠政策，其收取的交易服務費、品牌使用費等都更優惠，而在單筆交易中，銀聯從商戶手中收取的傭金也更低。 隨著銀聯的海外網絡日益擴大，當境外的收單機構能夠通過銀聯通道受理62字頭的銀聯卡時，問題也隨之產生——4字頭的Visa雙幣卡或5字頭萬事達雙幣卡就有瞭兩種選擇：銀聯的人民幣渠道還是國際卡組織的外幣渠道。從2006年開始，銀聯在國內著力宣傳境外走銀聯渠道不收貨幣轉換費概念，並教導消費者在刷卡時要提醒收銀員選擇銀聯系統。於是，越來越多的本來可能屬於Visa的清算收入進瞭銀聯的腰包。 而另一方面，Visa苦等瞭多年的境內支付市場則始終沒有開放跡象。與在其他國傢的政策不同，Visa為瞭擴大國內市場份額，會通過各種方式給發卡行一定的獎勵，而在中國以外，發卡機構每發一張卡，都要向Visa支付費用。如此大手筆，無非是在等待人民幣卡能夠對Visa開放，可至今這一切尚無明顯進展。 事實上，在Visa此次的聲明對外公佈之前，雙方的渠道之爭已經愈演愈烈。從去年年中開始，Visa開始就此事與銀聯進行正式談判，Visa強調按照商業規則來辦事，誰的品牌誰來轉接。“那時，Visa的全球總裁來銀聯談判，態度很強硬，完全是壓倒性的，就像一個四十歲的成年人在跟一個五六歲的小孩講話。”一位在場的銀聯國際部人士回憶說，銀聯在當時曾試圖用一些溫和的手段來處理此事，如給Visa一些返利，讓對方同意繼續由消費者來自由選擇通道等。但擁有強勢市場地位的Visa卻認為在商業利益上沒有半點商量的餘地，並從去年5月份開始，便知會境外的收單機構受理Visa的雙幣種信用卡時不得走銀聯的清算通道。 上一頁 1 2 3 4 下一頁
如果按照正常的商業邏輯，Visa的要求並不為過，畢竟在數千萬帶有兩者標示的雙幣卡上的號碼均以4開頭，其通道自然應該選擇Visa。可如果按照銀聯的邏輯，指責卡組織對持卡人的選擇權做出限制的提法雖有偷換概念之嫌，但也算得上無懈可擊。 官商銀聯 長久以來，外界對銀聯的質疑聲浪從未止息。諸多表征可以彰顯其與眾不同：身為銀行的服務機構，但監管權落在央行而非銀監會之手;銀聯歷任領導均有央行背景——現任總裁許羅德原是央行支付結算司司長，常務副總裁蔡劍波原是央行國際司副司長，7月底，原央行副行長蘇寧空降銀聯，接替現任銀聯董事長劉廷煥，而劉廷煥在進入銀聯之前，也曾是央行副行長。 更多時候，銀聯的官商地位表現為對商業銀行的一紙行政命令。某城商行負責零售銀行的高管說，去年該行開始做信用卡業務，在向銀聯和當地銀監局報備時，就明確得知隻能做銀聯的單幣種卡。從去年下半年開始，Visa在中國的雙幣卡新卡種就批不下來瞭，萬事達則是偶爾批一張。而這也是此次令Visa決定動粗的導火索之一。 但無論身份如何，銀聯的收入卻著實令人眼紅。雖然盈利數字沒有對外公開過，但國內跨行轉接的規模收益，使得銀聯近幾年內保持很高的年復合增長率，2009年其營業收入達到30個億。銀聯不缺錢，知情人士對《環球企業傢》稱，銀聯在盈利方面並無壓力，監管層希望銀聯能夠加大投入，迅速做強品牌。 去年一年，銀聯在國內營銷投入近5個億，全部用於廣告宣傳和發卡營銷支持。截至去年底，我國銀行卡發卡總量約為20億張。其中銀聯的借記卡為18億張，信用卡發卡量約為2億張，而信用卡中Visa和萬事達的雙幣卡占瞭將近1億。在海外，盡管銀聯無論從營銷投入，還是營銷水平上看都無法與Visa比肩而立，但在過去幾年中卻始終在不顧一切地追趕。 首先是海外網絡的擴張。在美國，銀聯首先是研究瞭中國消費者最喜歡在哪些商場購買什麼品牌，然後就去另一個商場的同樣品牌專櫃跟對方談改裝POS機，受理銀聯卡，甚至推薦他們雇傭華裔售貨員以增加銷售額。其中最典型的例子是奢侈品牌Coach，通過長期觀察，銀聯註意到美國紐約郊區和夏威夷的兩傢Coach店是中國人最多的，華裔銷售員也超乎尋常的多，於是他們找到Coach的總部，要求他們受理銀聯卡。但Coach作為連鎖店，全美統一標準，不可能給全國所有的店都改裝POS——在美國，絕大多數的刷卡終端都是無密交易，安裝一個密碼鍵盤的成本達到200美金，商傢不可能給全國800傢店都裝上密碼鍵盤。於是，Coach最終在銀聯的遊說下做瞭折中方案，同意受理銀聯無須輸入密碼的信用卡。 其次是品牌推廣，目前銀聯一方面是借助收單銀行和第三方機構的資源去發展商戶，另一方面銀聯自己也在海外派遣營銷人員進行品牌推廣。以泰國代表處為例，目前僅兩名員工，其中一名泰國本地人，其日常工作是馬不停蹄地準備一場接一場的品牌推廣活動，利用一切手段向市場推廣銀聯的品牌。 當然，最具說服力的品牌推廣無疑還是中國遊客帶來的交易額。隨著銀聯在美國的擴張，一些商戶也在近兩年中開始主動找上門來，不同於信用卡，持銀聯的借記卡是沒有消費上限的。而在那些奢侈品、藝術品店，單筆交易用信用卡消費達到上限就要跟發卡銀行做電話授權，顧客嫌麻煩，這時候借記卡便彌補瞭這個缺陷。芝加哥當地一個名為“孔雀”的奢侈品代理商就主動打電話給銀聯，要求安裝密碼鍵盤，安裝後的第一天，便給這傢門店帶來瞭7萬2千美金的銷售額。“孔雀”便立刻把旗下所有的門店都安裝瞭密碼鍵盤，還把銀聯介紹給他們後臺的收單機構。出於同樣的原因，紐約的佳士得拍賣行也都改裝瞭POS以迎合出手闊綽的中國競拍者。 上一頁 1 2 3 4 下一頁
事實上，銀聯和JCB的海外拓展路徑更為類似——都以服務本土持卡人海外支付需求為主。因此境外主要是吸收收單會員、擴大受理范圍。1961年成立的JCB一開始還是獨立的發卡機構，1970年代中期Visa和萬事達進入日本的時候，JCB的市場份額也嚴重下滑，後來在1980年代轉為重點發展會員銀行的模式，在海外鋪設網絡。當時，日本的出境人數是亞洲第一，JCB對持卡人服務則十分細致，非常重視挖掘持卡人的需求，並為之提供多種增值服務和附加服務，從而最終贏得瞭消費者、銀行和商戶的認可。目前，在香港和臺灣的很多銀行在發卡時都首選JCB。 困惑 競爭對手具有爭議性的地位、如此瘋狂的海外增長，以及中國境內市場的無望，都讓Visa不得不對銀聯采取瞭正面沖擊手段。不過顯然，銀聯並不打算妥協。 實際上，早在2006年，銀聯就曾上書呼籲叫停雙幣卡，但遭到瞭發卡商業銀行的一致反對。目前，由於雙幣卡發得較早，持卡人中高端客戶較多，銀聯標準信用卡的持卡人則以學生和低端白領為主。對此，銀聯的態度是冀望雙幣卡自然消亡——用三年時間，把高端持卡人從Visa和萬事達手裡搶回來，其具體策略是利用每張信用卡到期換卡的機會，通過一些優惠手段讓持卡人換成銀聯的信用卡。 然而，能否在Visa、萬事達進入人民幣轉賬清算市場之前把內功做足，將直接決定銀聯能否抵禦對方真刀真槍的拼殺。銀聯需要把商業化的路走對：到底是不是任用瞭最好的人，到底品牌應該怎麼制定、去推廣。美國運通的一位前高管表示，這將是銀聯在未來所遇到的最嚴峻挑戰。 盡管過去始終保持瞭高速擴張，但銀聯的境外業務形成瞭重ATM、輕POS的局面，銀聯首席研究員林采宜對《環球企業傢》表示，開通ATM取款業務隻須和銀行達成協議即可，而在刷卡消費方面，境外POS營運機構種類繁多且比較分散，比如國外刷卡絕大多數無須輸入密碼，銀聯在拓展商戶時還需進行終端改造和收銀員培訓，因此商戶數量拓展得並不快。 此外，銀聯未來是繼續保持現有的身份，還是走向市場化則是另一個難解的命題。作為股東方商業銀行，希望銀聯扮演一個公益服務提供者的角色，而不是與銀行爭奪利益。2003年，銀聯開始擴展產業鏈。上遊設立信用卡發卡機構銀聯數據;下遊成立瞭銀聯商務開始參與收單銀行的業務，目前銀聯商務佈放的POS機占到60%，讓商戶資源聚攏到銀聯手下，也因擠占瞭商業銀行的收單利潤飽受非議。但時至今日，監管層以及銀聯高層對未來走向也並未形成共識。至少目前來看，銀聯並無上市計劃，銀聯管理層也沒有推動意願，而是更希望其保留在央行體系內。 不過，就政府高層的態度看，銀聯的國際化征程則不容後退，在今年年初，國傢主席胡錦濤視察銀聯時，曾專門提出，要努力把銀聯打造成國際主要銀行卡品牌。 上一頁 1 2 3 4 下一頁
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