以“小”塑“大” 騰訊主動謀變造互聯網有機生態 |
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今天，騰訊對外宣佈將對公司組織結構進行調整。 和以往產品線的調整不同，騰訊此次將此前的八個系統全部打亂重新分配，從原有的業務部門制轉向事業群制，將現有業務按照業務屬性重新劃分為企業發展事業群(CBG)、互動娛樂事業群(IEG)、社交網絡事業群(SNG)、網絡媒體事業群(OMG)、移動互聯事業群(MIG)和電商控股公司(ECC)六大事業群。 值得關註的是，這是一次被視為主動出擊的戰略調整。在業務發展穩定、季度財報頗佳的現狀下，騰訊開始主動思考未來方向，冀望主動謀變找尋創新動力。 主動謀變 在2011年提出開放轉型前的一段時間裡，騰訊就在思變。 2005年，騰訊將公司按功能模塊分工轉為業務部門制，將多達30個業務部門調整為八大系統架構，在保持人員構成穩定的同時，解決瞭決策復雜、層次過多、關系不清晰，合作性不強的問題，團隊執行力得到巨大提升。 當發展到擁有8條業務線，2萬名員工，分佈在20座城市的大型互聯網企業，騰訊系產品和用戶體驗做的極致，卻被認為船大難掉頭。在瞬息萬變的互聯網行業，如何敏銳捕捉產品潮流?如何積極應對各種業務和產品的推陳出新?如何在日益細分的市場裡遊刃有餘?全國數場診斷騰訊的閉門會議之後，開放成為騰訊給出的第二個答案。 截止目前，整個騰訊業務體系中，有財付通、微博、Q+等數十個產品都提供瞭開放平臺，而這些開放平臺的API開放已經從最初的10個，發展到如今的200多個，並且開放數量還在持續增加，騰訊開放平臺的API開放已逐漸形成體系。 利用第三方應用來提升用戶活躍度和使用深度的同時，也能激發企業內部的創新活力。當騰訊系產品和第三方應用同時出現在開放平臺，誰更瞭解用戶，誰就能笑到最後。 此次結構調整為各產品線離用戶和市場更近些又加瞭把勁兒。 在新的組織架構中，騰訊各個事業群將獲得小公司的靈活敏銳性和創新能力，擁有更加清晰明確的方向和分工、更加閉環高效的決策機制，發揮互聯網聚焦、快速、靈活的優勢，能在細分領域深刻理解用戶，打造優秀的產品和用戶平臺。 共榮產業鏈 互聯網中改變是常態，開放也隻是開始。 馬化騰此前曾表示：對騰訊來說，開放是一個姿態，更關鍵的是一種能力。思定謀變之後，以開放重塑行業生態成為此次調整的藍圖。 馬化騰特別指出，組織架構調整後，公司對各個業務群的要求是，在發展自身業務的同時，必須花更多的精力考慮產業鏈開放問題，必須全方位地培植行業的生態鏈。大傢需要以平臺的思維重新來審視自己的業務，並且能讓內外部合作夥伴更好的找到共贏點。 有業內人士解讀騰訊此次變革的關鍵詞是平臺+產品。騰訊首先將整個業務線中已經具有明確商業模式和發展方向的已知市場歸納成幾大平臺，在強化平臺戰略的同時繼續發揚其在產品方面的特長，形成強化核心平臺+聚焦關鍵必要產品+共榮產業鏈合作夥伴的有機格局。 在此有機格局下，互聯網全新的生態鏈成為騰訊長期謀變的重要方向。對騰訊來說，這次調整不僅是自去年實施全面開放戰略轉型後的一次內部架構適應性變化，更是一個共榮和共贏的未來。 |
2014年3月2日星期日
以“小”塑“大” 騰訊主動謀變造互聯網有機生態
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