諾基亞西門子通信整合成功之門 |
|
來到位於北京東直門國華大廈六層的諾基亞西門子辦公室，看到門口醒目的標識NOKIA SIEMENS NETWORKS，我有些不解。 NOKIA、SIEMENS，若單獨看這兩部分，是兩傢恐怕連路邊小商小販都知道的公司。可是將這兩傢企業的名稱標識放在一起，竟又有些最熟悉的陌生人的感覺。 最初公司開張時掛牌在門口，大樓物業貼出歡迎我們入住的條幅，有路過的行人會興奮地說：‘呀，諾基亞西門子又出新手機瞭！’ 領著我們參觀的諾基亞西門子通信技術（北京）有限公司大中國區市場與企業傳播部總經理馬濤笑著說道。 那麼，NOKIA SIEMENS NETWORKS究竟是什麼？諾基亞西門子通信是全球最大的通信硬件、軟件和專業服務公司之一，業務遍佈150個國傢和地區，公司總部位於芬蘭艾斯堡。公司專註於創新和可持續發展，致力於為客戶提供全面的移動、固定和融合網絡技術，以及包括咨詢、系統集成、網絡實施、維護和管理在內的專業服務。 可以這麼簡單地說，沒有類似於諾基亞西門子通信這樣的公司，我們手裡頭各式各樣五花八門的手機與兒童玩具無異。 合並之初 企業的合並很多時候是由市場環境和競爭態勢決定的。 2006年，行業競爭加劇，世界通信設備行業出現瞭愛立信領先，二、三陣營跟隨、中國通信廠商快速跟進的格局。 激烈的競爭，利潤空間縮小，技術的逐漸成熟，再加上波動的全球經濟、變化的客戶需求，全球通信設備行業出現瞭融合的趨勢。 企業通過合並，重組，獲取成本和競爭優勢，獲得規模效益，是一個必然。諾基亞西門子的合並，希望通過融合提升企業競爭地位，更好發展。因此我們決定，諾基亞網絡事業部和西門子通信事業部合並，各取所長。諾基亞西門子通信公司大中國區總裁張志強說道。 諾基亞的網絡事業部和西門子的運營商業務部都是無線、有線設備和服務的強手，兩強聯合形成諾基亞西門子通信公司，這是一個全球擁有6萬名員工，2005年營收達到150億歐元的世界級廠商，合並使之實現瞭規模效益。 這次融合，使諾基亞西門子通信處於行業優勢位置。 張志強介紹說，2006年諾西公司營收170億歐元，在行業中僅次於愛立信。融合之後的諾基亞西門子公司，規模效應明顯，在世界主要市場均有強勁表現，為全球名列前茅的運營商提供設備、支持與服務。兩個公司的合並，拓展瞭業務覆蓋的廣度和深度，為公司提供瞭一個世界性的舞臺。 據統計，諾基亞西門子公司在全球擁有超過600傢運營商客戶；為75%的全球前100名運營商服務；公司的設備、網絡支持著全球15億終端用戶的通信需求；業務覆蓋150個國傢和地區；團隊中擁有20000名服務專傢。 合並使業務有瞭深度和廣度，挑戰隨之而來。 這樣的一個整合，涉及全球幾百傢運營商的業務支持，十幾億人的通信需求，涉及每時不間斷的網絡連接，如何保證對客戶的支持，如何保證組織結構陣型不亂，更好提升服務水平……這些都擺在新公司面前。張志強在接受《經濟》記者采訪時說道。 在合並的第一天，管理層就對員工、市場、客戶宣佈瞭三個清晰的戰略階段：合並、實現整合優勢和轉型。 “在過去兩年裡，這個戰略一直指引著我們從全球到區域，從產品到服務，從戰略到執行，保持同步行動。”張志強指出,“我們的合並、發展戰略分為：第一，通過合並，建立技術優勢和高效靈活的組織架構；第二，通過整理合利用關鍵資產取得整合優勢；第三，通過轉型，加快成長並確定行業的領導地位。經歷瞭這個過程，我們最大的心得是：融合的成功在於清晰的戰略，並且在每個戰略時期內，管理好不同側重點。” 上一頁 1 2 3 下一頁
挑戰層出不窮 兩傢公司合並，既是機遇，更是挑戰。在如何整合兩傢公司的企業文化、誰來負責組織的合並、新的組織領導如何選拔、崗位重疊的員工如何安置以及特殊時期如何對內、對外進行溝通、如何營造各方合理期望值等都存在不同程度的挑戰。 諾基亞和西門子兩個公司有許多共同點，也有許多不同。這其中最大的不同就是工作方式。合並的親歷者張志強這樣詮釋兩傢公司。 就工作方式和工作狀態而言，原諾基亞的員工習慣以小團隊為單位、行動有清晰的目標，並以目標為驅動，工作成果明顯。組織結構靈活，領導在群體中是平等地和大傢一起工作。而原西門子的員工習慣於整體行動，按計劃精確推進。這其中人員職責分明、層層負責。領導和級別制度明顯，組織結構嚴謹。 這就使得兩傢公司不同的文化、價值觀對新公司的認同感、運營、組織架構搭建、人才選拔等關鍵問題都提出瞭挑戰。 當大傢坐在一起工作的時候, 問題就來瞭…… 比如來自諾基亞的同事們習慣快速溝通、快速決定，多用短信少用郵件；而來自西門子的同事們則更多使用電子郵件和會議來決定事情。 表面上看，隻是大傢工作習慣不一樣，但這些卻體現瞭企業文化和價值觀的差異。而這種差異會造成團隊、同事之間工作的時候缺少默契，從而造成很多不必要的摩擦，降低工作滿意度。因此我們意識到：企業融合，從文化開始。張志強說道。 來自兩個公司的幾萬名員工，每個人都帶著多年形成的企業文化痕跡，簡單的復制或者改變都會適得其反。 於是，張志強帶領他的同伴們開始建立屬於諾基亞西門子的文化。 企業文化的建立過程是多種多樣的。張志強認為創建的過程必須有員工的參與，才能被充分地認同，進而轉化成員工的自發行動。 諾基亞西門子在公司內網上展開瞭一次文化大討論。 首先由領導層根據兩個公司的文化和價值觀定義大的文化方向和話題，並在內網上按主題開博，隨後全球員工可以與博主或其他員工展開討論、並以網上投票形式進行選擇。 這個為期三天72小時的企業文化廣場活動共有1萬名員工參與。員工可以提出不同看法和建議。 例如在討論中，有的員工就提出：創新是高科技公司的文化，這一點，被很多員工認同，因此，開拓創新就替代瞭求實，成為諾基亞西門子企業文化的價值觀。 經過反復討論，關註客戶、共贏共進、開放溝通、開拓創新、相互激勵這五項文化原則得到瞭全體員工的贊同和認可。 企業文化建立的過程和結果，讓這個新公司的員工第一次有瞭共同認同的成功融合經歷，為後來的各項工作開瞭個好頭。 管理融合 諾基亞和西門子的融合，涉及到支持全世界多個運營商業務，涉及到為15億個終端用戶的服務，這樣一個社會影響巨大的合並，怎麼進行得有條不紊？怎麼按規劃推進？在全球不同的市場和文化特色下，怎麼管理才能真正實現融合？ 諾基亞西門子成立瞭融合管理委員會，直接向CEO匯報，這個委員會按照戰略藍圖，負責整合、融合的推進，同時負責融合行動的管理，規劃融合的進程以及效果。 最後實踐證明：這個管理委員會在合並階段起到瞭非常重要的作用。 這個管理委員會如何工作？它的職責就像是“輔導員”，確保全球橫向、縱向的管理職能同步進行，確保產品研發、市場、職能部門等幾大業務集團按統一步調和標準推進。“輔導員”的最終目的就是輔助新團隊按計劃正常運轉。 上一頁 1 2 3 下一頁
委員會在兩年中，按照統一標準和政策，推進諾西全世界的融合進程，使整個公司在融合速度上取得瞭決定性勝利，為公司的轉型打下良好基礎。 有瞭管理班子，就要對不同崗位的人員進行安排。 諾基亞西門子建立瞭一個隻有７個級別的全球崗位，保證運營效率和執行力。 合並之初諾基亞西門子全球有6萬人，兩年中9000人離開瞭公司，但是兩年後的今天還是6萬人。 談及融合，張志強回憶道：融合期間的傳播與溝通至關重要，幫助我們營造合理的期望值，建立信任和信心。 為瞭消除公眾的疑慮，建立信任和信心，在融合之初，諾西采取瞭管理期望值，協調溝通的策略，力爭對外、對內有效傳播，從各個輿論層面保障融合的順利進行。 經過近７個季度的不懈努力，諾西取得瞭融合期階段性的成果。 作為一個管理者，我欣慰地看到，我們的業務穩固發展，擁有像中國移動以及中國聯通這樣的長期合作客戶和夥伴；在中國等市場的戰略性研發中心開始在全球范圍內突現技術創新效應； 同時，公司實現瞭整合效應，在2008年底提前達到預期的20億歐元的整合效益；建立瞭世界級運營平臺，為客戶提供滿足業務需求的產品組合，諾西的員工有自信，工作有效率。張志強說道。 上一頁 1 2 3 下一頁
|
2013年12月8日星期日
諾基亞西門子通信整合成功之門
订阅：
博文评论 (Atom)
没有评论:
发表评论