向世界出發·2013企業國際化新挑戰——日本篇 |
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編者的話/“向世界出發·2013企業國際化新挑戰”第二站，《中國經營報》記者龍飛來到瞭中國的近鄰——日本考察采訪。中日兩國互為最大的貿易夥伴國傢。日本和服的腰帶很大一部分源自中國的傳統手工藝緙絲技術，食品業也是中國對日出口的主要品類。由於緊鄰的地緣，近年來，越來越多的中國企業走向瞭日本，然而在日本安倍經濟學影響下，匯率下降，中日政治敏感，這些是否會影響中國企業出海日本的熱情？日本企業有哪些先進的管理經驗值得中國企業學習？日本的高稅負和高成本以及在文化上的融合難度是否會打消中國企業的“走出去”熱情？請看本期報道。 出海日本：玻璃門內的誘惑 2010年有人高呼“收購日本企業的春天已經來臨”，當年年底，中國企業還曾掀起一波投資日本的高潮：中國蘇寧電器收購日本零售企業laox、比亞迪收購日本模具工廠、山東如意集團40億日元參股日本纖維公司、海爾並購三洋洗衣機業務…… 來自日本財務省的數據顯示，2010年，來自中國大陸的凈直接投資達到創紀錄的276億日元（折合人民幣22.42億元），是五年前的20倍以上。其後2011年，中國對日本的直接投資有增無減。 兩年後的2013年，在安倍經濟學的力壓之下，日元大幅貶值，從財務角度而言，收購日本企業變得更劃算瞭。這樣的誘惑能否再掀一輪“出海日本”投資熱潮？ 本報記者在這個夏天奔赴日本采訪發現，投資日本的誘惑與風險並存。 投資減少貿易下滑 中國商務部8月23日公佈的數據顯示，今年1~7月，中國對日本的直接投資下降瞭11.5%。與之相對應的是，同期中國對歐盟投資增長瞭74%，對美投資更是增長瞭2.78倍。作為中國在日本最大的金融機構，中國銀行東京分行曾為多起大型中國企業並購提供金融支持，其客戶包括海爾、華為等在日本甚為進取的中國企業。據中國銀行東京分行副行長秦銳明介紹，兼並入股日本公司的中資企業鳳毛麟角，更妄論成行成市。 截至2012年，中國依然是日本第一大貿易夥伴、最大出口市場和進口來源國。秦銳明告訴記者，在日本做生意的中國企業大致分三類，一類是通過兼並收購直接在日本設立公司的中國企業；第二類是通過資本運作，變成日企股東的投資者；前兩者占比甚少，而第三類，也是中日經濟交往絕大部分的類型，即各種貿易企業。這類企業或者從日本進口各種零配件，或者向日本輸出各種類型的“中國制造”。不僅僅中國投資日本減少，近期中日貿易總額也是連續多月下降，今年前7個月，雙方貿易總額同比下降瞭8.8%。 對日直接投資迅速下降的不僅僅是中國。據日本政府統計，今年上半年日本吸引的海外直接投資額為1.3903萬億日元，同比減少18.5%，較2008年上半年高峰時期的4.7萬億日元，下降瞭70%。 事實上，日本市場一直處於較為封閉的狀態。上世紀90年代日本泡沫經濟破滅後，在日本投資的外國企業開始增多，但日本國內對外資抱有強烈戒心。國際貨幣基金組織（IMF）2003年的報告顯示，自有統計數據以來，日本的外國直接投資累積額僅占國內生產總值的1.2%，而歐美其他發達國傢，這個數字接近30%。 金融危機爆發後，日本的劣勢充分體現。一方面日本營商成本極高，無論土地、人工還是賦稅均高於大部分歐美發達國傢。另一方面日本市場狹小，而且在文化經濟上較為保守。從2009年開始，日本就出現大面積外資撤退的情況，當年外國對日本直接投資同比減少瞭55.7%。花旗集團全球市場日本公司首席經濟學傢村島喜一就曾表示：出生率低下、人口老齡化以及經濟增長預期不高，使日本對跨國企業的吸引力下降。 上一頁 1 2 3 下一頁查看全文
日本企業的吸引力 然而，日本對中國投資者仍有極大的誘惑。 “據我瞭解，其實還有很多中國企業有意並購日本公司。”山東省駐日經濟貿易代表處總代表郭全濤表示，作為一個促進中日相互投資的政府代表，郭全濤深有感觸。在他看來，不少日本的中小企業，對中國公司還是有相當的吸引力的。 事實上，日本制造一直占據著世界大分工的上遊。日本“3·12”大地震發生後，萬裡之外的美國蘋果公司市值當日蒸發200億美元，原因在於，雖然大量蘋果公司的產品出自中國大陸與臺灣地區的代工廠，但蘋果手機的零部件有34%必須采購自日本廠商。 進口日本核心元器件或材料，在中國組裝加工，向全球市場銷售，這是近十年來中國電子、機械、化工等行業的主要發展模式。對於已經在終端市場站穩腳跟的一些國內龍頭企業而言，吸納上遊日本企業的技術儲備，是企業進一步發展最高效的方式。 另一方面，在日本市場上，成熟的技術並非全部壟斷在日本大型企業手中。日本財務省的數據顯示，日本90%以上都是中小型企業。這些企業或者是大型企業的配套公司，或者開發細分市場的主導產品。總而言之，雖然規模比不上知名企業，但他們通常都有著獨特的技術儲備以及國際化的市場渠道。 無論是技術、渠道還是品牌，對於手中資本越來越多的中國企業而言，都有著相當的誘惑。廣東東方電子集團董事長劉永就是其中一員，從去年年末開始，他已經先後三次赴日考察。“日本一些隻有幾百人的小企業，卻常年為大公司提供某項專業設備。經過幾十年的沉淀，這些設備的核心技術甚至已經超過瞭采購他們產品的知名大企業。”談起赴日動因，技術出身的劉永滔滔不絕。這些企業也曾追隨他們的大企業客戶來到中國，但也常常因為他們的大客戶而陷入經營困境，“當他們的大客戶出問題時，他們也會陷入資金鏈崩裂的邊緣，這是我們的機會。”作為一傢為各行業提供電子產品設計的民營企業，劉永對日本同行的技術覬覦已久，“我今年三四月考察的一傢日本企業，他們在歐洲也有分公司，而且也得到瞭歐洲客戶的認同。” 在劉永看來，中日兩國企業有著很好的互補性。“中國有著龐大的市場，以及反應迅速的營銷手段。但缺乏核心技術以及品牌沉淀，這又恰恰是日本企業的強項。”這也成為前幾年中日並購的初衷。 玻璃門裡的誘惑 既然有著天然的互補，為何近年中日企業的合作卻呈現倒退態勢？ “中國企業走進日本，就像是隔著一道玻璃門，看得見卻摸不著。”中國駐日本大使館經濟商務處一等書記官雷國銘表示。他認為，中國企業對於進入日本有著強烈的訴求，但從日本方面來看，無論政府、市場還是公司對於來自中資企業的並購都有著固有排斥。 雷國銘表示，日本政府雖然沒有明文限制外國企業並購日本公司，如近期安倍政權甚至制定瞭實現日本吸引直接投資餘額翻番的目標，但日本鼓勵外國企業並購的政策甚少，也不會給予任何額外便利，其會沿用一貫行業規則行事。 如郭臺銘2012年收購瞭夏普工廠，並計劃將該工廠徹底改造。日本慣例是用5年計算辦法折舊成本，郭臺銘認為此舉不利於鴻海上市，於是申請延長折舊年限，但這一國人看來無關痛癢的申請卻一直無法獲得通過。 “中交集團早在1986年就已經進入日本，但直至今日依然是一傢貿易公司。”中交集團旗下中和物業株式會社的社長助理魏天力表示，該公司也曾計劃投標日本工程，但無奈日本商會給予一系列的限制指標，這些指標讓外國企業的成本一再放大，最後幾乎無利潤可言。 上一頁 1 2 3 下一頁查看全文
“並購日本企業，一定要得到企業股東、行業協會、上下遊供應商的共同支持才有可能成功。”在中日兩國營商多年的日本商人水田雅史表示，日本島國文化中強調的是抱團，每個日本企業都是一個利益集合體。在面對外人時，所有日本企業都是禮貌含蓄，這也就是日本人所謂的“建前”（即外人前的語言與表現），但隻有在內部人商談時才有明確的“本音”（真心話）。當利益集合體中任何一方利益受損，都會讓外來者深陷泥潭。 由於日本利率長期處於低水平，因此日本企業獲取資金支持的難度相對少得多，因此如果是由於資金原因而暴露出問題時，往往問題已經相當嚴重。劉永在今年年初看到的收購標的就是如此，該公司所謂的資產實際就是各種無法銷售的存貨，銀行已經控制著這傢公司60%以上的股份。雖然此次並購機會日本方面出奇的配合，但在劉永看來，他需要花費極高的價格才能填滿該公司的資金空洞，這也讓他望而卻步。 此外，日本企業通常與供應商關系非常緊密，甚至不惜以固定價格簽訂長期供貨協議。在市場環境好的時候，這種緊密關系可以為企業提供穩定的質量以及數量。但如果市場環境惡化，進入並購程序後，並購方會發覺一旦進入該公司後，無法削減成本，重整架構會遭遇供應商以及所屬行業協會的強烈反饋，早年並購日本公司的中國企業向記者表示，他們起初也希望削減供應以減少成本，但馬上遭到行業協會的反擊，對方通過第三方非常有禮貌的表示，此舉可能會遭到行業的聯合杯葛，甚至直接影響公司生存。 建立二梯隊，再現靈活優勢 日本封閉的企業文化，除瞭公司股東外，在企業留守多年的中層“老臣子”有相當的話語權。日本商人水田雅史表示，在日本的企業文化中，會讓某位職員長期負責某項業務。例如在融資部門，負責人通常會與銀行系統有很深的淵源，甚至有可能就是關聯銀行前員工。外國企業在完成並購後往往不得不繼續留用這些“重臣”。 多位采訪對象也提到這一點：許多從中國走出來的企業，往往在成瞭日本企業的股東後，經營權仍在日本管理層。這時中國企業經營靈活、反應迅速的優勢，如何在並購後的日本企業中體現出來就是個值得研究的問題。 2010年山東如意集團收購日本服裝企業RENOWN，但翻翻這傢日本百年企業近20年來的財務報表，隻有兩年有財務盈餘，分別是2005年出售資產和2012年出售有價證券。換言之，這是一傢虧瞭20年的企業。山東如意花瞭40億日元才取得其41%的股份。 本來如意集團並購RENOWN，整合產業鏈的意圖清晰：將日本服裝品牌帶回國內，在獲得技術品牌的同時，又為日本企業打開廣大的中國市場，可謂一舉兩得。但在並購完成後，日本銀行不再追加融資給RENOWN，這讓如意集團不得不在2013年再向日本公司註資29億日元，如意集團在RENOWN的股份上升到53%。即便如此，RENOWN依然由日本經營者主導。並購之初，如意集團也曾制定瞭千店計劃，希望沿用國內服裝品牌的發展戰略，迅速將門店鋪開後，繼而通過大面積營銷快速建立品牌優勢。在實際操作中RENOWN在中國國內的擴張依然沿用日本本土的模式：一傢店盈利後再開另一傢店。這讓如意集團在中國至今為止也隻開瞭四五十傢店，迅速建立品牌認知的計劃也就很難實施。 有鑒於此，國內管理專傢認為，管理日本企業要著手建立人才二梯隊，從而發揮中國企業的靈活優勢。 上一頁 1 2 3 下一頁查看全文
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2014年2月19日星期三
向世界出發·2013企業國際化新挑戰——日本篇
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