天才寶貝：讓孩子“學”EMBA |
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德同資本創始合夥人邵俊有一對雙胞胎兒子，有幾次因為太太比較忙，邵俊不得不親自接送在盧灣區天才寶貝中心上課的兒子。在一個多小時的上課期間，邵俊很認真地觀察瞭學校的環境和老師上課的情況。在和其他傢長聊天的過程中，發現傢長對這個幼教課程的滿意度很高，於是就想到可以投資這傢學校。經過半年的考察，德同資本向天才寶貝投資瞭700萬美元。 無獨有偶，天才寶貝的第二輪融資也是因為孩子。智基創投管理合夥人梁曉剛的孩子也在天才寶貝上課。2009年5月，智基創投向天才寶貝投資500萬美元，德同資本和CID則追加瞭300萬美元的投資。 天才寶貝的目標消費群是月收入在1.5萬元以上的高收入傢庭。作為天才寶貝的創始人，劉慧琴明確表示，天才寶貝的模式就是面向3~6歲孩子的EMBA，也可解釋為Early MBA，培養的是孩子們的社交能力，而非單純的知識灌輸。 授權改股權 2004年，天才寶貝的CEO劉慧琴到美國考察幼兒早教項目，以品牌授權的方式引進瞭天才寶貝，考慮到天才寶貝定位比較高端，劉慧琴決定把這個項目落戶在上海。 天才寶貝作為一個美國課程，定位於3~6歲的幼兒綜合素質的培養，而非具體的特長培育和技能培訓。 為更快地實現本地化，劉慧琴對天才寶貝的課程設置進行瞭調整。比如刪減瞭動手操作、知識學習等內容；增加瞭培養演講、溝通能力的內容; 她甚至把孩子的表現錄像上傳到網站，定期給傢長做成效報告;並按照一個班級16人制，每個老師搭配帶5~8個班的安排，要求每個老師每周都要給學生傢長打電話，及時瞭解傢長的想法。 這種互動的教學方式，給天才寶貝帶來瞭很好的口碑，很快就在上海打開瞭市場。邵俊和梁曉剛都是通過口碑傳播的方式選擇天才寶貝的。 但是在考察的過程中，德同資本也發現瞭這個項目的結構性風險。劉慧琴與美國總部簽署的合同存在不少缺陷，例如授權的時間短，隻有20年，而且在品牌的使用上也有諸多的限制，將來必然會束縛天才寶貝在中國的發展。 為此，德同資本委派瞭一名很有經驗的律師與劉慧琴重新回到美國與總部談判，希望修改合同。但是，談判進行得並不順利，後來他們就想瞭一個巧妙的辦法，說服美國總部入股天才寶貝的中國公司，美國總部以授權條件的讓步轉化為股權，未來可以利益共享。最終，劉慧琴將整個大中華地區的代理權從20年延長到40年，從而為未來的資本運作鋪平瞭道路。 合營選擇 教育機構的擴張無非選擇加盟或者直營，各自的優勢我們也都有考量，但考慮到天才寶貝定位高端，對教學品質要求較高，我們很擔心加盟的方式無法保證教育的品質。於是，劉慧琴否定瞭以加盟的方式進行擴張。但是，她對於直營方式也是多有顧慮的。各地對於教育機構辦學都有不同的政策，不熟悉當地的政策和缺乏人脈資源是最大的問題。劉慧琴說。 最終，天才寶貝選擇瞭一個看似折中的方案——與當地的合作夥伴合作，雙方共同投資，天才寶貝51%控股，教學和師資的問題由總部解決，而當地的落地工作由合作夥伴搞定。 怎樣才能尋找適合的合作夥伴呢？這個問題的解決竟然也是來自學生傢長。劉慧琴表示，多數合作夥伴都是學生的傢長和傢長介紹的朋友。這樣，這些外地城市的合作夥伴借助自己在當地的資源，在消防執照、工商執照、教案審批等復雜的環節都能順利獲批。 上一頁 1 2 下一頁
這一合營的模式，讓天才寶貝在2008年一年中就開出瞭20多傢早教中心。據邵俊介紹，目前這30多傢的早教中心中，隻有兩個合作夥伴合作得不太順利。主要的原因他們發現這兩個合作夥伴並沒有把全部的精力放到天才寶貝的經營上，因此總部決定回購股份，終止瞭合作。 上一頁 1 2 下一頁
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2014年4月29日星期二
天才寶貝：讓孩子“學”EMBA
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